Как сложное засунуть в интересное, чтобы было понятно? (Часть 1. Про людей)

 Публичный пост
16 апреля 2022  363

Преамбула

  • Кто-нибудь пробовал заставлять учиться/работать чужих Обезьян?
  • Или просто надо взаимодействовать с чужими Рациональными?
  • И как вообще понять, вот ты здесь и сейчас с кем из них общаешься?

Ни на один из этих вопросов однозначного и полного ответа вы тут не найдете, но я надеюсь мой опыт будет для кого-то полезен.
А ваши комментарии будут полезны для меня.

Дальше много букв на тему принуждения к развитию в условиях активного и пассивного противодействия, а так же частичных попыток саботажа интеллектуальной деятельности.

В этой части речь пойдет о развитии скиллов у сотрудников.
Во второй части поговорим о развитии команд. (https://club.mnogosdelal.ru/post/958/)

Как сложное засунуть в интересное, чтобы было понятно?

"Нет ничего более бесполезного, чем бесплатные советы"

Так как давать рекомендации так, чтобы они не были бесполезными?

С чего же начинать?

  • С понятного чтобы точно запустить в работу? (А потом бросить сразу после выполнения, потому что дальше непонятно или неинтересно)
  • С интересного чтобы привлечь внимание?
  • Или со сложного, чтобы вызвать интерес?(или испугать обезьяну)

Необходимо всё и сразу:

  • интересное позволит отвлечь обезьянку от своих мыслей и обратить на вас внимание;
  • сложное заставит позвать Рационального, потому что обезьяне не понятно, и надо думать;
  • понятное нужно чтобы после ухода рационального на переваривание полученной информации обезьянка знала, что делать.

Если вам не удалось достичь хотя бы одной из целей шансы на успех резко снижаются.

  • отвлеченная обезьяна продинамит половину сказанного вами;
  • превышенная сложность испугает обезьяну и рациональный даже не узнает, что вы с ней говорили;
  • отсутствие понятности в первых действиях и четкости заданного вектора/цели, добавит непонятности к тем решениям которые примет рациональный после обдумывания, что делает их реализуемость обезьянкой в последующем делом сомнительным.

А теперь перейдем к конкретике:
Обозначим 3 цели и объясним зачем:

  1. Сложность.
  • Задача: Обеспечить выталкивание человека из его текущего состояния покоя в зону ближайшего развития.
  • проблемы: превышение сложности делает цель недостижимой; занижение делает цель не интересной.
  1. Интерес.
  • Задача: Обеспечить вовлеченность человека в достижение цели
  • проблемы: недостаточная заинтересованность не обеспечит достаточной мотивации на длинном временном периоде.
  1. Понятность.
  • Задача: Обеспечить возможность самостоятельной генерации последующих шагов и примерное видение конечного желаемого результата.
  • проблемы: избыточное упрощение роняет самооценку и ощущение самостоятельности сотрудника, усложнение отпугивает от реализации.

Опыт

Мой опыт как и положено сначала начинался с внедрения практик, и только потом подходил к ответу на вопрос, а нахрена.
Посему и повествование будет в этом же ключе: описание того что и как делаем, с последующим переходом к тому, какую цель мы эти достигаем.
Все представленные ниже практики, это не мои изобретения, я делюсь только опытом их применения и адаптации под себя.

Имеющийся опыт разделю на три части:

  1. Проблема в себе;
  2. Общение с 1 человеком;
  3. Управление группой лиц по предварительному сговору.

Проблема в себе

  • А с чего ты решил что ты самый умный и твои советы чего-то стоят и кому-то нужны?

Если вы уже прошли этот экзистенциальный кризис начинающего руководителя называемый синдромом самозванца, это не повод изредка не возвращаться к этому вопросу с целью самоконтроля, а не херню ли вы пропагандируете.

Если удалось остановиться на выводе, что не херню, то вот следующие важные вопросы: "Зачем? Кого? Когда? И Чему?" Вы собрались учить.

Без аргументированного ответа на эти вопросы не стоит даже начинать. Чтобы всё как положено, с Третьим элементом - обоснованием( https://club.mnogosdelal.ru/post/324/)
Аргументы из разряда "учить людей чтобы они были умнее" отваливаются сразу, вместе с вашим авторитетом в глазах людей.

  • Зачем? - Что будет когда он научится?
  • Кого? - почему его? А кто-то еще это уже умеет? А сколько людей с этим навыком нам надо?
  • Когда? - А пока он будет учиться всё остальное не начнет ехать задом?
  • Чему? - Это оптимальный вектор развития этого сотрудника? А оптимальный для него или для вас?

Обучение дело не быстрое и это должно быть нужно и вам и учащемуся.
При этом, его желание является ключевым!

1 Человек

Из индивидуальных методов по систематизации развития у нас больше всего прижились:

  • матрицы компетенций
  • встречи tet-a-tet (1to1)

Начнем с матрицы компетенций

Это список необходимых и применимых у вас в компании скиллов для каждого сотрудника, с приблизительной оценкой текущего навыка по каждому направлению.

Что она дает вам как руководителю:

  • возможность оценки навыков и динамики развития;
  • проведение сравнительного анализа между сотрудниками;
  • выставление минимальных требований по скиллам для Джунов, Мидлов и Сеньеров;
  • помогает в распределении задач и формировании кросс-функциональных команд;
  • позволяет принимать меры по минимизации Bus-фактора.

Что она дает сотруднику:

  • измеримые ступени своего развития;
  • акцент на пробелах в навыках и сильных сторонах;
  • информацию о необходимых компетенциях и альтернативных векторах развития;
  • понимание следующей ступени в текущем векторе и недостающих для этого навыков.

Матрица обеспечивает некую формализованность развития, добавляя целевой Понятности. Видение сотрудником конкретных целей своего развития требуемых ему для перехода на следующий грейд добавляет ему целевой Заинтересованности. Участие в выборе вектора развития обеспечивает чувство вовлеченности в принятие решений, что напрямую влияет на его Интерес к происходящему.

Встречи tet-a-tet (1to1)

Главное в этой практике - слушать.
Говорить вы должны на совещаниях и митапах, дэйликах и прочих мероприятиях мешающих людям работать.
Тут, СЛУШАТЬ!
Только слушая можно понять индивидуальность человека.

И именно здесь, в этих встречах, определяется допустимая Сложность, здесь можно определить насколько далекой целью можно зацепить человека, здесь можно определить как часто надо корректировать курс его движения и насколько далеко от носа и какого размера должна быть "морковка".

Есть вариант эмпирического исследования допустимой Сложности, но после пары неудачных экспериментов можно потерять всё доверие со стороны сотрудника ко всем начинаниям.

Когда угадываешь со Сложностью получаешь огромный кайф, потому что потом этот сотрудник, на волне достижений и открытий полученных на грани своих возможностей, поднимает на эту волну других и запускает цепную реакцию))
Но так бывает не часто, и развитие на грани возможностей требует много условий, а так же черевато выгораниями.
Так что после таких подъемов надо уметь выравнивать работу, на тормозах спуская её в привычное русло, менять контекст развития, а иногда и деятельности.

Слушайте внимательно, не бойтесь предлагать странные решения и двигать людей не только вверх, но в бок, а иногда даже и вниз. В некоторых случаях это делает людей счастливыми)
Так тимлид может с удовольствием вернуться в команду сеньёром, из мидла можно сделать невероятно крутого лида, а джун свалит от вас в кадры и в благодарность будет отдавать вам самых вкусных кандидатов)

Что еще можно обсудить на встрече:

  • вместе посмотреть в матрицу, прикинуть куда сотрудник хочет шевелиться, если у него есть какой-то конкретный план(джун хочет стать мидлом), то можно обозначить необходимые уровни нескольких компетенций которые ему необходимо развить.
  • обязательно поставить примерные сроки и цели, и как раз на 1to1 встречах проводимых 1-2 раза в месяц можно делать срез. Это поможет человеку не забывать о своих планах, а вам выявлять персонажей которым больше всех надо, и стараются они как не в себя, и мешает им всё и вся вокруг, но с результатами какая-то херня. Если после трех вариаций сочетания понятность-сложность-интерес воз и ныне там, то скорее всего перед вами Лев Толстой, но только на словах.
  • поинтересуйтесь семейными делами, финансами, личными проблемами, если уровень доверия позволяет разумеется, в душу лезть не надо. Иногда можно узнать, что проблемы там, а не в том, что вы неправильно подобрали сочетание понятность-сложность-интерес. Возможно нужно дать время или чем-то еще помочь, чтобы вернуть человека в работу.
  • То что было на встрече, остается на встрече. Не трындите ни с кем об этом за кофе, иначе доверие будет подорвано и самый развернутый ответ на ваши вопросы будет "Норм".

ИТОГ: Понимание вами задач развития позволяет обеспечить измеримость прогресса и Понятность, Понимание личности человека способствует правильной оценке потенциала допустимой Сложности, а понимание сотрудником того зачем ему это и открываемых этим чем-то перспектив гарантирует его Заинтересованность в образовательном процессе.

Управление группой лиц по предварительному сговору

Продолжение: https://club.mnogosdelal.ru/post/958/

FAQ

  • Да, я понимаю, что это всё сферично и в вакууме, но по частям точно работает.
  • Нет, я не знаю откуда у руководителя на всё это время.
  • Если вы менеджер, буду рад конструктивной критике и новым мыслям.
  • Если вы сотрудник, и возник вопрос "А чо так можно было?" идите и пните своего менеджера(только чтобы никто не видел), предложите четко сформулированную концепцию и примите активное участие в её внедрении.

Готов ответить на любые вопросы в комментах!))

Аватар greenlancer
greenlancer @greenlancer
Менеджер ITРога и Копыта
📍Севастополь, Россия

Нет соц.сетей. Никаких. Я счастливый человек.

Связанные посты
8 комментариев 👇
Константин, Руководитель отдела 20 апреля в 08:09

Тема довольно интересная. Матрица компетенций полезный инструмент чтобы кому-то показать ориентиры. А вот оценить кого-то уже сложнее. Например, берем организацию по разработке ПО с матричной структурой. Чтобы как-то оценить сотрудника нужно опросить руководителя проекта в котором сотрудник, а может и нескольких, старшего разработчика в команде, других коллег, взять информацию с систем учета задач и др. По сути провести 360. Это тяжелая процедура, которую сложно провести даже раз год. С другой стороны может быть такая точность и не нужна, но как-то же оценивать нужно.

В общем как и с любыми схемами сложность в том как их применить к реальным ситуациям, да ещё так чтобы потом хоть какая-то польза была.

  Развернуть 1 комментарий

@Kverde, По поводу оценки работника, тут вы не совсем правильно, на мой взгляд, подходите к данному вопросу:

Любой руководитель должен заниматься только своими непосредственными подчиненными.
Если между вами и сотрудником есть прослойка, в виде еще одного руководителя, ПМа, Тим\ТехЛида, то это не ваша работа, а его.

Ваша задача учить только ваших непосредственных подчиненных, даже если они сами руководители. В противном случае вы залезете туда, где вы мало понимаете, и сломаете то, что до вас работало, оставив осадочек непонимания происходящего у всех задействованных.

Со своими подчиненными вы взаимодействуете часто и прекрасно их знаете и без "360". Так что регулярных 1to1 тут вполне хватает.

  Развернуть 1 комментарий
Константин, Руководитель отдела 20 апреля в 08:11

Отдельная занимательная тема, это то же самое, но применительно к не коммерческим структурам. В корпоративной среде так или иначе какими-то моментами вроде интереса можно, когда это обосновано пренебрегать. Кроме того ЗП тоже заставляет проявлять интерес независимо от содержания задачи.

А вот как организовать работу и развитие, например, в open source разработке? Или каком-то проекте без особой прибыли. Подходят ли эти методы, или нужны другие? В общем вопросов много.

  Развернуть 1 комментарий

@Kverde, В тексте целенаправленно ни разу не упоминается ЗП.
Если бы ЗП обеспечивало стабильную заинтересованность, то мы были бы не знакомы с выгораниями.

Это всё применимо как раз без ЗП, и основывается исключительно на внутреннем ресурсе, человеческих амбициях и желании к развитию.

Даже в корпоративной среде не стоит пренебрегать заинтересованностью людей.

Богатые люди с грустными лицами работают плохо!

  Развернуть 1 комментарий

@greenlancer,

Это всё применимо как раз без ЗП, и основывается исключительно на внутреннем ресурсе, человеческих амбициях и желании к развитию.

Это довольно интересный момент. Точно ли применимо без ЗП? Например, можно ли перестать её выдавать пол года, но оставить все остальные действия. Продолжат ли остальные действия эффективно мотивировать?

  Развернуть 1 комментарий

@Kverde, ну вы же поняли, что имелось ввиду отсутствие финансового аспекта мотивации: поощрения и наказания, а не полное отсутствие ЗП.

  Развернуть 1 комментарий

@greenlancer, вот про я и говорю, все эти методы уже предполагают (неявно подразумевают) наличие такого мотиватора как ЗП. А вот если взять другую деятельность

Отдельная занимательная тема, это то же самое, но применительно к некоммерческим структурам.

Например, разработка бесплатного софта на принципах open source. Насколько остаются верны тезисы описанные в пунктах Культура, Доверие и Слаженность в работе. Это открытые вопросы, я не говорю что они не верны. Скорее сам рассматриваю этот вопрос и их применимость.

Впрочем, я заметил что эти части поста, кажется переехали в отдельный пост.

  Развернуть 1 комментарий

@Kverde, Да, разделил на две части. Можем перенести этот вопрос туда, для тех кому еще это будет интересно в последующем.

Думаю часть практик можно применять и адаптировать, под ваши условия.

Но есть несколько важных нюансов:

В некоммерческой разработке стоит еще вопрос иерархии.
Вы ей руководите с позиции кого? Негласного лидера? Консультанта? Самого умного среди равных? Или просто самого мотивированного на текущий момент?

Данные инструменты именно управленческие. Соответственно для их применения требуется управленческий ресурс.

Если у вас его нет, и вы начинаете диктовать команде условия, что мы на встречах больше не материмся. То вероятнее всего вас сочтут душнилой, которая навязывает корпоративную муть в группе, которая собралась покодить для души.

Так же вопрос насколько активна текучка кадров и насколько эта команда долгосрочна? И насколько целесообразно заниматься её развитием? Может вы проект быстрее закроете, чем разберетесь, что именно в работе команды надо улучшать в первую очередь.

  Развернуть 1 комментарий

😎

Автор поста открыл его для большого интернета, но комментирование и движухи доступны только участникам Клуба

Что вообще здесь происходит?


Войти  или  Вступить в Клуб