Преамбула

Раньше это был один пост, но для повышения его читабельности, было принято решение разделить его на две части.

Часть 1. Про развитие Людей.(https://club.mnogosdelal.ru/post/841/)
Часть 2. Про развитие Команд.

Если вы не читали первую часть, то вот краткий экскурс.

Как сложное засунуть в интересное, чтобы было понятно?

"Нет ничего более бесполезного, чем бесплатные советы"

Обозначим 3 цели необходимые для развития и объясним зачем:

1. Сложность.

• Задача: Обеспечить выталкивание человека из его текущего состояния покоя в зону ближайшего развития.
• проблемы: превышение сложности делает цель недостижимой; занижение делает цель не интересной.

2. Интерес.

• Задача: Обеспечить вовлеченность человека в достижение цели
• проблемы: недостаточная заинтересованность не обеспечит достаточной мотивации на длинном временном периоде.

3. Понятность.

• Задача: Обеспечить возможность самостоятельной генерации последующих шагов и примерное видение конечного желаемого результата.
• проблемы: избыточное упрощение роняет самооценку и ощущение самостоятельности сотрудника, усложнение отпугивает от реализации.

Управление группой лиц по предварительному сговору

Всё, что было описано до этого с предыдущей части (https://club.mnogosdelal.ru/post/841/) в командах работает нихрена не так.

Сначала поймем, что такое развитие подразделения в совокупности, а не отдельных его личностей.

На мой взгляд, к такому развитию надо относить всё то, чего вы не сможете добиться сделав из каждого идеального работника.

Это культура, доверие и слаженность в работе.
Тут можно еще насочинять и притягивать за уши другие качества, но ключевыми на мой взгляд являются эти.

Культура

Культура - целиком и полностью лежит на начальнике/тимлиде/ПМе. Сюда входит всё касающееся неформального общения и принятых норм.
Сюда можно отнести:

• правила поведения на совещаниях
  • Срач или говорим по очереди?
• традиции по проведению праздников и дней рождений
  • отмечать, не отмечать, дарить не дарить, собираться ли по ресторанам коллективом или даже с семьями?
• мат
  • мы на нем говорим, используем его или презираем?
• тимбилдинги
  • Добровольно или принудительно? Как их проводить? кто их организовывает?
• Бытовые вопросы
  • поддержанию порядка в общих помещениях, убирать за собой, менять бутылку в куллере.
• и многое другое....

Доверие

Доверие - это то, насколько команда может забыть про проблему, когда кто-то из её членов сказал: "Я это сделаю!".

Тут сложно сказать кто именно за это отвечает, но зависит это в основном от того, сколько раз сотрудник сделал что-то через жопу.

И с одной стороны это он мудак и не справляется, а с другой стороны возможно вы превысили Сложность при постановки задач.

И даже тут не однозначно, у вас может быть сотрудник который умеет переворачивать мир, но с небольшим креном(рукожоп же), а может быть сотрудник который только бумажки перекладывает, зато как шикарно он это делает......(ай молодец).

Поэтому доверие в команде это очень сложная смесь личных взаимоотношений, практических навыков, культуры поведения, манер и качеств руководителя.

Короче я ваще хз как это развивать.

Это скорее индикатор проблем: если нет доверия в команде, то где то в этой смеси есть косяк! Ищи, исправляй.

Слаженность в работе

Самое простое определение слаженности - это то, как команда работает без вас.
Допустим вас выгнали в отпуск на месяц:

• команда работает на том же уровне -- вы молодец!
• команда стала работать чуть хуже -- вы недорабатываете.
• команда стала работать лучше -- вас надо уволить.

За слаженность отвечает уровень самостоятельности, отсутствие узких мест в процессах, низкий bus-фактор, участие в принятии решений.

Развитие команд

Вернемся к нашим баранам понятность-сложность-интерес.

Развивать в команде считаю возможным слаженность и культуру.

Конкретные практики тут приводить не буду, т.к. слишком большая вариативность в зависимости от рода деятельности: работников завода и писателей одними и теми же методами в кучу не соберешь

Акцентирую внимание на моментах которые важно учитывать по каждому из пунктов с небольшими комментариями:

1. Сложность

• масштабы проектов которые команда берет на себя;
  • Проекты должны быть под силу, согласуйте масштабы с лидами, чтобы потом под неумолкающее ворчание не сдвигать дедлайн, когда почти каждый член команды успел по паре раз обосраться, чем подорвал к себе доверие.
• разнообразие задач за которые готова взяться команда;
  • Не беритесь за то, что у вас никто не умеет делать, если кто-то конкретный не сказал, что хочет с эти разобраться.
• категоричность при внедрении культурных решений;
  • Не надо устанавливать сразу штрафы за мат, если вы на нем разговаривайте.
• внедрение тухлых внутренних процессов(никто до конца не понимает как и зачем это работает, но все догадываются, что можно сделать лучше);
  • внедрение человека в те или иные процессы должно соответствовать его уровню понимания природы этих процессов: джун не понимает про деньги, мидл еще не понимает ценности и не очень может участвовать в процессах обучения, не каждый сеньер хочет вникать в управление.

2. Понятность

• Нахрена оно вам?
  • Ключевой вопрос ответ на который обеспечит вам понимание долгосрочной цели.
• Нахрена оно все остальным?
  • Если вы не сможете донести и доказать ценность целевого состояния системы, просто точно не будет.
  • Для понимания от чего отталкиваться можно спросить у сотрудников, что им не нравится в команде. Далее из этого уже вывести наиболее эффективные решения по оптимизации.

3. Интерес

• Не продавайте свои решения, подводите к ним, отдайте его на откуп сотрудникам;
  • Команда "Красить забор!" не вызовет ни у кого энтузиазма;
  • Вопрос "Забор будем красить белой или черной краской?" - спровоцирует обсуждение;
  • Запрос на "Изучение влияния лакокрасочных покрытий на структуру дерева в различных погодных условиях" - может вызвать конкуренцию среди исполнителей;
• Даже если вы предполагаете правильное решение задачи и доверяете сотруднику, не говорите как делать - определите "Что", "когда" и "в каком виде" вы хотите получить.
  • Это обеспечивает сотруднику свободу выбора, возможность проявить себя и осознание уровня доверия к себе.
• Если достаточно компетенций у неформальных лидеров, отдавайте организацию работы в самоуправление, придерживая руку на пульсе и корректируя курс.
  • Тут если отпустить вожжи и самоустраняться от руководства, можно запросто получить оппозицию.
  • Если подойти к вопросу с умом, то можно смело уходить на месяц в отпуск и не переживать за команду.
• Готовьте команду к принятию групповых решений, не заваливайте их внезапно вопросами, как снегом летом.
  • Подводите к групповым решениям через совещания с повесткой.(за пару дней раздайте всем лист с поднимаемыми вопросами, датой и временем проведения)

FAQ

• Да, я понимаю, что это всё сферично и в вакууме, но по частям точно работает.
• Нет, я не знаю откуда у руководителя на всё это время.
• Если вы менеджер, буду рад конструктивной критике и новым мыслям.
• Если вы сотрудник, и возник вопрос "А что, так можно было?" идите и пните своего менеджера(только чтобы никто не видел), предложите четко сформулированную концепцию и примите активное участие в её внедрении.

Готов ответить на любые вопросы в комментах!))