Неочевидные оптимизации или куда можно копнуть, чтобы найти возможности и время

Disclamer: Эта серия постов - полный копипаст с моего канала. Моим вдохновением написать эти посты стал курс Change Basics, где мы много говорили о том, как делать системно сложные штуки, а потом не забывать их упрощать. Однако моя любовь к структуре и последовательности сыграла со мной злую шутку - написание всей серии растянулось на 2.5 месяца и отняло много сил. Размещение этих постов здесь - это попытка дать им второй шанс.

Погнали.

Если вы откроете книжку по тайм-менеджменту, то скорее всего столкнетесь с достаточно простыми и директивными советами: заноси все в календарь, считай утечки времени, выключи уведомления на смартфоне итд. Это вполне разумные советы и техники (их точно стоит попробовать), но работают они только с первым и очень тонким слоем нашей деятельности. И потому их применение и эффект ограничены - ну начали вы вести календарь более подробно, а количество встреч так и осталось больше восьми за рабочий день. И вы все равно чувствуете, что ничего не успеваете ни дома, ни на работе.

Неочевидные оптимизации лежат глубже. Чтобы до них докопаться придется включить наблюдательность и начать атаковать свою деятельность критическими вопросами: зачем я это делаю, кто мой реквестор [заказчик], что будет, если это не сделать, какую ценность приносит то или иное действие [от проверки отчета до посещения встречи], какой уровень качества нам на самом деле необходим, а как это можно сделать по-другому итд.

Такие оптимизации очень индивидуальны и их сложно просто скопировать as it is, так как зачастую это сильно упакованный опыт. Тем не менее существуют общие подходы, используя которые можно по-другому взглянуть на свою деятельность.

Думай как топ

У руководителей, а особенно топов, в среднем лучше с тайм менеджментом, чем у их репортеров. Если вы сейчас возмутились, то спокойно - «в среднем лучше». Одна из реакций: ну разумеется, именно поэтому они и стали руководителями. Но это только половина правды.

Руководители а) постоянно видят bigger picture; b) через них проходит большое количество кейсов. Таким образом, руководитель гораздо лучше понимает, как работает система - ее логику [что за чем и почему] и последствия [реакции на изменения нескольких порядков]. И на основании этого приоритизирует и оптимизирует.

Одна из моих любимых цитат из Getting Thing Done:

Они [руководители самого высокого уровня] знают, что после рабочего дня остаются неотвеченные телефонные звонки, задачи, которые нужно делегировать, необработанные вопросы, оставшиеся после встреч и обсуждений, обязательства и десятки потенциально важных электронных писем среди сотен (или даже тысяч) еще не прочитанных.

Многие из этих деловых людей преуспевают потому, что решенные ими проблемы и реализованные ими возможности более важны, чем недоработки в их кабинетах, домах и портфелях.

Хорошая новость в том, что вот это вот сакральное знание, что важно, а что нет - оно рождается не из самого факта повышения до условного тимлида, а из набора подходов, которыми руководители пользуются каждый день.

Я вижу три основных:

• Видеть взаимосвязи: что будет, если что-то не сделать; какие реакции второго и более порядков мы получим в ответ на изменение системы; какие у нас есть риски и как их можно купировать;

• Искать пробелы в логике - почему мы делаем именно так, а не иначе [и еще сто тысяч почему];

• Руководствоваться четкими критериями при анализе ситуации и принятии решений. Замечали, что когда вы приходите к боссу с проблемой, часто вы слышите одни и те же вопросы. Это - критерии, которые позволяют продвигаться, когда много шума, непонятного и неизвестного. У одного из моих руководителей прям на маленьком стикере были выписаны 5 вопросов, которые он старался задавать в непонятной ситуации: что случилось, когда и где, почему это проблема, какой импакт.

Понаблюдайте за своими руководителями: как они решают проблемы, как принимают решения, как приоритизируют, как договариваются о сложных вещах. И лучшее забирайте себе. Я обожаю так делать.

Продолжение следует