Изначально я думал, что это будет фрагмент «Нам нужны методы статистики для оценки сроков проектов», но позже решил вынести в отдельный пример и пример использования другого инструмента: древоматрицы выгод-издержек.
Вот очередная вымышленная беседа вымышленного консультанта с вымышленным клиентом о решении вымышленной проблемы.
— Слушай, мне нужна твоя помощь. Ты же и в оценке проектов разбираешься и прокрастинацию умеешь лечить?
— Зависит от деталей, конечно. А в чем у вас проблема?
— Да вот я думаю, как бы мотивировать своих руководителей проектов давать более точные оценки.
Мотивировать… Прекрасный абстрактный термин. Чего только им не обозначают и правила выплаты премий, и отношение к тем или иным задачам и вопросам. Но в данном контексте это слово скорее всего обозначает: «сделать что-то такое, я вообще не понимаю, что именно, но, чтобы в итоге эти люди наконец-то начали вести себя так, как я хочу».
— Погоди. А ты точно уверен, что людей надо именно мотивировать? Вообще вопрос точной оценки проектов – это не то, где отсутствие мотивации является частым препятствием. А они вообще это делать-то умеют?
— Я понимаю, к чему ты клонишь. Да, прогнозирование сроков завершения – это не просто, но у нас подавляющее число проектов – плюс-минус типовые. И руководители смотрели твои видеоролики про оценку проектов , у нас это обязательная часть при прохождении испытательного срока. И до того, как мы начали расширяться, у нас проблем с точностью оценок практически не было.
— Интересно. То есть, до расширения команды у вас все было хорошо, а потом у вас появились новые руководители проектов, и проблема возникла. Но она не в том, что эти новые руководители не могут точно оценить срок проектов…
— Именно! Даже старые руководители стали косячить в оценках. Они как-то всё делают «на отцепись» и потом мне приходится тушить пожары и подтирать за ними нечистоты.
Эх… опять метафоры и эпитеты…
—Не уверен я, что дело в мотивации, но… Давай попробуем глазами руководителя проекта посмотреть на то, какие выгоды и издержки он получает в случае тщательной оценки проекта и какие выгоды и издержки он получает в случае оценки наспех.
— По-моему в оценке наспех никаких выгод быть не может. Одни проблемы.
— Это для тебя… Раз уж мы говорим про отсутствие мотивации к точной оценке у руководителей, то давай предположим, что их видение выгод и издержек может отличаться от твоего видения. И раз руководители выбирают какую-то линию поведения, то, скорее всего, в их, слышишь – в их!, не в твоей – картине мира она обладает какими-то преимуществами. Давай попробуем?
— Ну давай.
— Если ты представишь себя на месте руководителя проекта, кто начинает тщательно оценивать срок нового проекта, то какой самый первый недостаток такого подхода ты видишь?
— Ага, с козырей зашел? Самое первое – это все начинают ворчать, что я зануда и мешаю работать.
— Хм… А почему так?
— Для тщательной оценки мне нужно добиться деталей от отдела аналитики, потом эти детали обсудить с архитекторами, дальше я пойму в каких частях системы мне нужны доработки, потом мне нужно поговорить с инфраструктурщиками, а то вдруг мы по железу не потянем… А это все встречи и совещания. Ты же видел, на что мой календарь похож? Особо опытные руководители они из-за забитых календарей даже не всегда встречи ставят, они стараются подловить кого надо, подойти на рабочее место и спросить. А это же ещё оценка нового проекта, а не реализация уже запущенного, поэтому подобные отвлечения коллеги не рассматривают как часть своей работы.
— Так, давай я зафиксирую первую улитку в верхнем левом квадранте.
— А что плохого будет в случае, когда руководитель не подходит так тщательно к планированию нового проекта?
— Как правило, на этапе реализации обязательно возникают какие-то сюрпризы. То не учли, это не посчитали. Команда может столкнуться с тем, что им нужна помощь от инфраструктуры или команды ядра, но у тех уже всё на 2-3 месяца вперед расписано, плюс они все задерганные, постоянно всех шлют лесом с любыми срочными и внеплановыми задачами.
— И кому от этого плохо?
— Шутишь? Мне плохо!
— Это понятно, но самому руководителю от этого что-то плохое прилетает?
— Хм… То есть, ты предлагаешь их наказывать в случае срыва сроков?... Я очень не хочу возвращать традицию штрафов, как это было у моего предшественника…
— Погоди! Давай сначала разберемся в том, что вообще происходит, а потом уже подумаем, что с этим делать. Вот объективно, руководителям-то какая неприятность из-за срыва проекта?
— Ну за провал проекта мы можем и премии лишить.
Модальные глаголы… Надо, должен, могу… Не всегда это отражает то, что происходит, чаще это показывает лишь идеальную картину в голове говорящего.
— Можем – это понятно. А лишаем?
— Как правило, нет. Все же до провала редко доходит.
— О, как. То есть, неточная оценка не приводит к провалу проекта?
— Она приводит к возникновению нештатной ситуации. Возникает опасность срыва проекта! И мне потом приходится это все разгребать!
Разгребать. Опять абстрактный глагол, который не дает никакого представления о том, какие конкретно действия и кто совершает.
— А что ты делаешь для того, чтобы это все разгрести?
— Я хожу по командам, приоритезирую их задачи.
— Приоритезирую – это что-то на менеджерском, да?
— Ну приоритет выставляю.
— Вот. Опять. Я правильно понимаю, что приоритезировать, это значит – вставить вновь вскрывшуюся задачу вверх очереди?
— Ну да.
— И при этом, заранее запланированные сдвинуть вниз.
— Не думаю.
— А это не вопрос, а утверждение. Если ты какую-то задачу вставляешь первой в очередь, то та, которая была первой, автоматом становится второй, вторая третьей и так далее.
— Слушай, но я же хочу, чтобы мы не срывали срок проекта.
— Я не осуждаю и не даю оценок. Ты видишь, что проект в беде, смотришь, какие задачи нужны для того, чтобы его вытащить из беды, и ставишь этим задачам наивысший приоритет. Так?
— Именно.
— Из-за этого могут сдвигаться сроки задач, которые были запланированы в рабочем порядке.
— Могут.
— Из-за постоянных сдвигов плановых задач становится сложнее оценивать проекты так, чтобы они шли без нарушения сроков. Плюс, пока проект не горит, некоторые задачи из этого проекта может сдвинуть технический директор.
— Подожди…
— И чтобы вверенный тебе проект был выполнен в срок, тебе нужно получить внимание и поддержку технического директора, а самый верный способ это сделать…
— Стой-стой-стой, ты на что сейчас намекаешь?
— Знаешь, теперь мне кажется, что ты действительно прав насчет мотивации. Нет у руководителя проекта мотивации точно оценивать проект. У него есть мотивация завершить проект в срок.
— А-а-а-а… И чем быстрее в проекте начнутся проблемы, тем быстрее я им займусь…
— Вот, кажется ты начинаешь понимать…
— То есть я сам… В смысле, своими руками… И те, кто тщательно оценивают проект, они же потом становятся донорами ресурсов для тех проектов, которые мы можем продолбать… Получается, что за неточную оценку вместо штрафа я даю премию?..
— Очень на это похоже. Через некоторое время это может перерасти в диктатуру раздолбайства. То есть, все ресурсы и поддержка достанутся тому, кто раньше начнет угрожать серьезными проблемами в проекте. Вот я по мотивам нашей беседы такую карту построил. Я так и не понял, какие выгоды у руководителей от точной оценки проектов, но явно вижу выгоды от оценки наспех. Плюс от оценки наспех я так и не понял какие у руководителей возникают издержки. А вот издержки от тщательной оценки заметны.
— Те, кто дают точную оценку, фактически совершают управленческое самоубийство…
— Ладно, подожди так нагнетать. Не всё так плохо.
— Так, мне нужно некоторое время над этим подумать. Можно мы потом с тобой еще раз встретимся, чтобы решить, как это исправить.
— Конечно! Если будут вопросы – пиши, звони, я помогу.
(Ссылка на диаграмму)
Обратите внимание: верхний правый и нижний левый квадранты на схеме фактически остались пустыми. Да, есть следствие «Команда проекта начинает выбиваться из графика», но тяжело назвать его негативным для руководителя проекта, так как фактически это является пропуском в мир помощи высшего руководства. Пустые квадранты не обязательно значат, что мы что-то упустили. Матрица выполнила свою главную функцию: она показала, что у руководителя в его картине мира отсутствуют выгоды от точности и отсутствуют издержки от халтуры. Пока эти ячейки пусты, любые призывы «мотивировать» или «требовать дисциплины» так и останутся на уровне лозунгов руководства. Чтобы изменить поведение нужно изменить правила игры.